奖金，是每年一度最流行的话题和最吸引人眼光的新闻；也越来越多的人关注这一福利，它也成为了越来越多的人跳槽和选择企业的标准之一。
 
    鹰牌陶瓷自2012年年初公司领导提出“利益共同体”的概念，然后推出“降本增效奖金池”的激励体制，年中和年尾两次发放，奖金的多少由生产基地完成公司的指标的程度决定。公司推出效益奖金池的激励机制，不仅是为了让员工能享受到公司不断发展的红利，增加员工收入和提高公司凝聚力外，还希望通过这种方式，刺激和增加基层员工的成本意识、节约意识和质量意识，另一方面，是为了提高管理人员的全局意识和经营管理的观念、意识。在公司体制的基础上、员工和管理人员的观念上促其转变，不断提高公司运营效率、节能降耗，从而推动公司长远发展，提高核心竞争力。
 
    此制度一经推出，员工们即给予了较大的关注，“如何降低成本”，如何给“降本增效奖金池”加水，“我们的奖金有多少”，是一年来员工中最热门的话题。在鹰牌多年的老员工，也非常明显地感觉到这种变化。降本增效奖金从无到有，连开工的利是也是一年比一年多，这种与公司共同发展的感觉，给员工一种很难得的体会和感受。平时无论是在车间工作，还是在工作之余的闲聊中，员工的变化都清晰可见。工作作风更积极，节约和成本意识从淡薄到强烈，员工们对公司产生更多的好感。员工对公司的认同感和凝聚力在不断增强。感受最深的还是基层管理人员，很多的班组长、技术员甚至是车间主任都经常说：“今年的员工好管多了，工作态度好了，积极了，不会动不动就说不干了或反过来威胁管理人员了；工作失误少了，效率提高，执行力也起来，以前一个月都执行不下去的东西，现在一个星期就能执行到位！”从河源一厂7S的效果就能明显的看到员工心态和执行力的变化，这些都不是靠处罚和制定管理制度能达到的。
 
    降本增效奖金池的奖金虽然暂时还不是很丰厚，但比往年已经进步了一大步。也许发放奖金时急迫和期待的心情、高兴和幸福的笑容，每个人都差不多，正所谓幸福的人的样子都是一样。但不一样的是大家一年来对这个激励制度的态度和为奖金池“加水”的方式。如煤气站加强成本意识和管理后，煤耗下降明显，每个月在同等产量或产量提升的情况都能节约几百吨煤；煤气站里面的每一个人、每个月、每一天都慢慢的习惯了紧盯着煤耗数据的变化，不断挖掘自己岗位上的节能降耗的潜力，不断通过自己的努力向“奖金池”加水。生产车间则通过提高机修和技术员的成本意识，在效益奖金池的刺激下，对设备保养和机物料的节约使用等不断提升和完善，全年河源一厂的机台利用率明显提升，维修费用和机物料费用下降50%以上。在生产上逐渐的将四大指标考核落实到班组，每天都在车间入口公布各班组的生产业绩，谁好谁差，一目了然。各个班组在日常最盯得紧的就是业绩英雄榜上的排名，今天落后了，那肯定是加班加点、拼命追赶；拿到第一了，整个班组的人都开心，班组长可能还会请大家喝饮料。这样不断创造了一个良好的、你追我赶的工作氛围，更重要的是凝聚了员工的心，让大家明白了团队的意义。每个员工都清楚地了解产质量高，破损小，成本自然就低，自然就有可能为奖金池做了贡献，发奖金时就会多一点。大家的节约意识也有很大的提升，水电节约了、消防水也没人乱用了、连日常文具用品、劳保用品大家都会控制用量，不再随意浪费。
  
    降本增效奖金池激发了员工对成本控制的兴趣，并逐渐在思维、心态和行为上进行改变。在这个催化剂的作用下，再配套以7S管理、全面的考核机制、观念的灌输、管理的加强、企业文化的渗透、培训的跟进等措施，使“降本增效奖金池”制度成为近年最受员工欢迎和最具激励性的制度。它直接让员工享受到了发展的成果，从而在留住员工、留住人才、吸引人才等方面起到不可估计的积极影响。
 
    2013年，公司将会在2012年试行的基础上持续推行这项制度，不断细化考核指标、完善考核方式和制度，在成本下降、效率上升、完成公司指标任务的基础上让大家能享受到更多公司发展的红利，不断提高员工收入，让大家都能成为一个快乐的鹰牌人。（林映环）