各位同仁：
　　“一手抓经营，一手抓企业文化建设”，这是我就任鹰牌集团总裁以来，制定的鹰牌集团“12345”发展战略中的重要内容。在鹰牌集团企业文化大纲（试行）颁布一周年之际，我想与在座的各位和我一起来思考三个问题，这三个问题分别是：

　　到底是什么样的精神，支撑着鹰牌历经37年风雨而不衰？又是怎样的企业理念，让我们的员工37年来与鹰牌不离不弃？又是什么样的鹰牌人，在过去、现在乃至将来才是鹰牌的中流砥柱，才是鹰牌实现世界品牌、行业标杆宏伟愿景的根基？

　　下面，就这三个问题，我和大家分享我的认识。

    
    一、鹰———精神的图腾

　　首先，我想谈谈第一个问题，那就是：究竟是什么样的精神，支撑着鹰牌历经37年风雨而不衰？

　　（一）竞争意识———强者生存，弱肉强食

　　我想在座的各位都知道，鹰牌在创始之初是一个福利厂，鹰牌事业的奠基人是一群身患残疾的劳动者，他们面对着命运的不公和生存的现实，正是依靠强烈的竞争意识，让鹰牌迅速发展壮大，并最终成为中国陶瓷行业的领导者。今天，陶瓷行业聚集了数千家企业，竞争是异常惨烈，产品、品牌、渠道、价格、服务，每个领域都硝烟四起，你想得到的，别人也都能想到，你做得到的，别人也都在做，每一座通往前方的独木桥上，都是一场大规模的你死我活的斗争，狭路相逢勇者胜。

　　（二）坚韧品质———挑战自己，勇于创新

　　鹰牌经历了37年的发展历程，难免会积累一些问题，比如生产线老化、生产规模不大等，这些都不怕，就是怕思想的僵化和心态的麻木，你说什么都改变不了他的想法，触动不了他的内心。今天的鹰牌，有一些不好的东西束缚了我们的思想，困顿了我们的心灵。现在，摆在我们面前的只有两个选择：一是不去经历痛苦的蜕变，任由这些不好的思想和心态去发展；二是转变思想，开始一场思想意识的重生。重生的过程是一个痛苦的过程，公司也会想一些办法来推动这个过程，这个过程肯定会触动很多人的痛处，思想得不到转变的干部可能就需要下来，心态得不到扭转的员工可能就需要淘汰。

　　（三）进取精神———自我超越，追求卓越

　　进取精神，意味着在成绩面前不骄傲，在困难面前不低头。有点成绩就沾沾自喜，遇到困难就缩手缩脚，获得一点成绩就邀功，遇到一点困难就抱怨，我们是蓝天碧海里展翅高飞的雄鹰，不是灌木丛中叽叽喳喳的麻雀。进取精神，还意味着开拓和创新。仅仅把工作做到符合标准，只能说具有较强的责任心。把进取精神理解为符合标准，这本身就是不具备进取精神的表现。如今的市场竞争，没有产品和服务的创新，始终都是平庸的，而进取就是要求超越平庸。我们鹰牌，注定也应该是不凡的。

　　
    二、鹰牌———共同的平台

　　第二个问题，就是：如何在鹰牌的这个平台上，来成就我们的员工。

　　（一）打造鹰牌与全体员工、尤其是基层员工的利益共同体

　　鹰牌是一个利益共同体，利益共同体的特征是共兴衰。鹰牌兴则员工富，鹰牌衰则员工贫，鹰牌与员工有着密切的利益关系，但是如果仅仅只是利益关系，而不是利益共同体，则很难有一批能与鹰牌共兴衰的、忠诚的员工队伍。

　　利益共同体的核心是利益导向问题。今天陶瓷行业遇到一些困难，尽管如此，鹰牌也在竭尽所能来提高各级员工、尤其是基层员工的薪酬水平，这个提高我们要联系行业环境来看，你如果这么看待问题，你会体会到鹰牌打造利益共同体的决心。再来看看鹰牌提供给员工的福利，你如果了解其他陶瓷企业的话，可以说，鹰牌是陶瓷行业福利最好的企业之一了。打造公司与员工利益共同体，我的思想是：让我们的员工过得好一点，更好一点，再好一点。那如何实现呢？这就要依靠我们大家的共同努力，让我们的管理成本再低一点，让我们的产品成本更低一点，让我们的损耗更低一点，让我们的浪费更少一点，让我们的业绩更大一点，让我们的终端更多一点，让我们的价格更高一点。当然，在利益的分配上，我们一定要体现出绩效导向。

　　（二）打造鹰牌与骨干员工、尤其是中层管理干部的荣誉共同体

　　鹰牌是一个荣誉共同体，荣誉共同体的特征是共荣辱。这些年，鹰牌获得了较高的行业地位和无数的社会荣誉，鹰牌的员工比较受别人尊敬，鹰牌的骨干员工、尤其是中层干部获得了较高的社会地位，这些都是鹰牌这个平台带给大家的。大家想过没有，如果有一天鹰牌行业地位不在了，社会荣誉没有了，我们的员工还能受到别人的尊重吗？我们的干部还能有这么高的社会地位吗？

　　打造荣誉共同体，一方面，要巩固公司骨干员工、尤其是为鹰牌做出特殊贡献的骨干员工在公司内部的荣誉地位。这两年，在公司内部荣誉的授予上，我一直在思考，如何将荣誉更好的授予给那些做出特殊贡献的骨干员工身上，让他们获得更强烈的荣誉满足感，也做了很多的创新。另一方面，要充分保障中层管理干部在公司内部的组织地位。权力、责任、价值、地位，这是公司授予中层管理干部的至高荣誉。让我们的中层管理干部在合理框架内实现权力的自由支配，实现中层管理干部职责与权利的合理匹配，给予中层管理干部充分的发挥空间，这是保障中层管理干部在公司内部组织地位的核心。

　　（三）打造鹰牌与核心团队、尤其是高层管理干部的精神共同体

　　鹰牌是一个精神共同体，精神共同体的特征是共命运。我想，假如有一天，当物质利益不能保证了，地位荣誉统统没有了，还能留下来的人，一定是能够与鹰牌共命运的人。精神共同体的内核是对鹰牌事业的执着坚持和对鹰牌核心价值观的高度认同。在这方面，我们的核心团队、尤其是高层管理干部要首先做出表率，将个人的命运同企业的命运紧密联系起来，将个人的成功与企业的成功统一起来，将鹰牌事业的成功与个人的人生价值的实现溶为一体，将鹰牌的核心价值观溶入到自己的血液中去，生命不息，奋斗不止。

　　
    三、鹰牌人———鹰牌事业的根基

　　最后我想谈谈第三个问题，那就是：鹰牌的事业到底需要什么样的鹰牌人？

　　（一）鹰牌需要负责任的鹰牌人

　　责任比能力更重要，能力需要由责任来承载，一个员工能力再强，如果他不愿意付出，他就不能为企业创造价值，而一个愿意为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，也能创造出最大的价值来。没有做不好的工作，只有不负责任的员工，所有其他优秀的品质都排在负责任之后，负责任是鹰牌录用、提拔、评价和奖励员工的排他性条件。那么，怎样的人才是负责任的鹰牌人呢？在我看来，负责任的人具有这么三个基本特征：一是坚守承诺，说到做到。一个负责任的鹰牌人，必然是一个坚守承诺、兑现承诺、讲诚信、言行一致的人。二是结果导向，没有借口。一个负责任的鹰牌人，必然是一个做事重实效、看结果，不为没有结果而找借口的人。三是永不放弃，竭尽全力。一个负责任的鹰牌人，必然是一个不达目的，誓不罢休，全力以赴，毫无保留的人。

　　（二）鹰牌需要有激情的鹰牌人

　　激情可以释放出潜在的巨大能量。一个没有激情的员工不可能始终如一、高质量地完成自己的工作，更不可能做出创造性的业绩，而一个对工作充满激情的员工，他会全身心地投入到自己的工作当中，这时他的创造性便会在工作的过程中展现出来。那么，怎样的人才是有激情的鹰牌人呢？在我看来，有激情的人一定是这样的人：他对工作充满了热爱。这种热爱是发自内心的，认为工作充满了神圣感和使命感，有着很强烈的工作欲望和成就动机，很少抱怨。他从不自我设限。他总是充满了动力，认为自己能做的更好，做事精益求精，积极进取，他总是尝试挑战自己的极限，遭受困难挫折不气馁不消极，有着饱满的自信。他说干就干，行动迅速。一旦确定了想法和思路，他有着强烈的内在冲动，去付诸于实践，等待会让他焦虑不安，现在就干，马上行动，有激情的人，一定是这样的人。

　　（三）鹰牌需要能创造价值的鹰牌人

　　企业要发展，归根到底是需要能创造价值的人。员工在公司存在的价值就是为公司创造价值，如果你不能创造价值，那你所说的都是空谈，你所做的都是徒劳，你在公司的存在是毫无意义的，甚至是公司资源的浪费，那你说鹰牌需要这样的员工吗？答案是很明显的，不仅鹰牌不需要不能为公司创造价值的人，我想所有的公司都不需要不能为公司创造价值的人。那么，怎样的人才是能创造价值的鹰牌人呢？在我看来，能创造价值的人，第一，这个人一定是真抓实干的人。很难想象，沉迷于做表面工作的人能创造出什么样的价值出来，价值是真抓实干创造出来的，不是虚构出来的。这里，我提出真抓实干的四句要求，请各位谨记：目的明确，注重实效；贵在执行，结果至上；敢于担责，杜绝抱怨；正视问题，重在解决。第二，这个人必须有创造价值的能力。刚才我谈到责任比能力更重要，但并不是对能力的否定，责任需要用业绩来证明，而业绩是靠能力去创造的，没有能力，创造价值就是空谈。当然这个能力是动态的，你现在能创造价值，并不能代表你将来还能创造价值，所以，能创造价值的鹰牌人，一定是有创造价值能力的人，并且是能不断提升能力，从而不断创造更大价值的人；第三，这个人必须已经创造出了价值。有创造价值的能力，并不代表价值已经被创造出来了，你不能只说你能创造价值，而让我们去期待，当然，你如果确实有创造价值的潜力和能力，我们会培养你，并给你机会，但是，鹰牌更需要的，是那些实实在在已经为公司创造价值，并将继续创造价值的人，只有你为公司创造出的价值，大于公司为你所付出的价值，这才能说，你是鹰牌需要的，能为鹰牌创造价值的人。

　　最后，我把我今天讲的三个问题总结为一句话：继承和发扬竞争、坚韧、进取的重生精神，将鹰牌打造成利益共同体、荣誉共同体、精神共同体，成就负责任、有激情、能创造价值的鹰牌人，共同实现世界品牌、行业标杆的宏伟愿景。

　　同仁们，三十七载风云路，俱往矣！数风流人物，还看今朝。

　　谢谢各位！