鹰牌陶瓷 | 第148期《鹰视界》
谈心得，给建议，干部学院热议“精细化管理”
注：以下内容分别为干部学员们的学习心得文章的节选部分，随机排序，不分先后。文字有少许改动；如节选内容表达有误，最终以作者原文为准。
曾智（河源生产基地厂长）
这次课程给我的最大收获就是为实施精细化管理找到了一个具体的解决办法。
老师的核心思想是：管理是追求结果的，结果是由速度、成本、质量和风险来衡量的。而精细化的管理技术就是为了保障速度、成本、质量和风险都在可控的范围内，都在达成结果目标的正确的道路上。所以在设计规划流程的时候，首先重点考虑的是企业的核心目标和核心业务的核心流程，这是要重点把控的；特别是刚开始实施精细化管理的企业，或者处于发展中的企业，一定不能贪大求全，做了一大堆的流程，没有重点，没有把控。大事小事，重要的不重要的，紧急的不紧急的都做了一堆流程规定，错误理解细化这个概念。
细化不是不管企业的现实情况，一味的将所有的细节、包括很多不紧急不重要的业务流都制定详细的流程制度。然后流程太多，极大可能出现某些流程执行不到位，甚至包括核心流程也受到损害的情况。
霍锡辉（监察部经理）
通过精细化管理培训，我进一步认识到流程的精细化管理或流程的优化是提升企业管理水平的工具。鹰牌公司有基本的管理制度，即有基本流程了。但难免存在业务流程不完善、不合理的地方，所以定期优化流程很有必要。
优化流程时可使用“平衡积分卡”理论。怎样评价流程是一个重要问题，可以从财务、客户、运营、学习与发展等因素评价。
流程的管理是逐步提高的过程，流程管理有高、中、低三个级别区别。好的流程是将经验总结、固化，使不同人员做相同事能获得基本相同的工作效果、工作结果。这样公司和经营管理才能持久，减少人员波动对业绩的影响。
调整2018年审计工作思路，在对各部门进行管理审计时，尝试从流程完善性、合理性、及时性等方面检查各部门管理工作上存在的问题，向公司管理层和被审计部门提出改善建议。
杨勇（服务中心总监）
通过《精细化管理》课程的学习，我理解到“价值”是管理的核心，精细化是价值实现的手段。要想使精细化管理落到实处，我们就要细分各环节、各参与者、各工具的价值并围绕价值最大化实现来设定流程。鉴于我司是一个拥有43年历史沉淀的企业，我们现有的流程制度一定有存在的理由；同时，由于市场变化、技术更新、业务类型改变、人员交替等现实变量，我们又必须对现行的组织架构及流程制度进行全面系统地梳理和评价，即优化流程，以实现管理流程的PDCA循环。
本人认为，优化我司的管理流程有以下5个方面的基本动作：
一、明确地宣导我司的战略及核心价值，然后指导各职能模块全面评估并找出各职能模块的核心价值；
二、按核心价值链由前端向后端传递的思路梳理我司的组织架构及职能；
三、设计并制定以价值输出为导向的理想管理流程架构图；
四、用理想管理流程架构图比对现有流程进行优化；
五、将优化后的流程架构进行沙盘推演、修正、固化。
付正宏（人力资源部总监）
“管理就是管结果”，这是廖老师在第一天上午的课程中抛出来的观念。我们以前经常说以工作（或做事情）要以结果为导向，那么何为结果？质量、效率、成本、风险就是结果的综合体现。四个词语通俗易懂，却给我一种醍醐灌顶的感觉，这个观点更加明确了工作是要产出结果的，无法产出结果的工作是没有价值的。或者说，工作的产出质量不好、效率不高、成本没有把控好，以及风险没有控制好，这都将意味着这样的工作是没有价值的。
但是，管理或经营的结果往往具有非常多的不确定性，而流程就是帮助我们用确定的方式去管理结果的不确实性。不过，并不是有了流程就说明已经做到了精细化，因为：建立流程时要首先理清流程背后的业务与业务流，并且要提炼出关键的流程；然后要将流程设计到端到端，从客户需求出发，到满足客户需求为结束；接着还要考虑在设计流程时要消除各种隐性成本，还要将流程中的活动分配到每个角色上去而不是分配到部门，并且找到流程的关键控制点和成功因素；最后要运用一些表格模板或IT软件来提升执行的效率和质量，还要随着公司的各种变化不断地优化流程。
林玉珍（服务产销协调部经理）
我从自己工作的范畴方面，将可以实现的方面来提一些建议。
现有NC着重于财务数据流功能方面。在新调研的信息中，我的寄望是数据流得到充分的延展，优化现在的数据业务流程，从而引导操作流程的优化，解决现有触碰到数据甁颈问题，改善人员操作习惯，从而提高工作效率。
从外部信息顾问访谈中，我提出了一些便捷的工作方法，以为这属于智能方面的要求，外部顾问回应我这是基本设计要求，很多方面能够手动和自动相结合，减少操作时间，那时候感觉到我太需要把系统更新。但在更新数据系统中要赋予更多新的理念，以全面达到速度、质量、成本最低化，这是最基本的操作，所以基本上是没有风险，只需要把功能模块设计要求做好，工程师就可以完善信息流编写，从而实现供应链数据的连贯。
叶强辉（集团财务总监）
日常经营中，有同事抱怨公司流程复杂、公司流程慢。在充分竞争的市场环境下，企业的效率很重要，客户不会等你慢慢来，同时风险控制也必须考虑，否则一个重大的失误会让企业损失严重甚至灭顶之灾。
学习了廖维老师的《精细化管理》后，我更清晰明白制定流程需综合考虑平衡“速度——成本—质量—风险”之间的因素。学习完后也会按以上准则重新梳理公司的流程，以便让公司运作可以高效、高质、低成本、低风险。
企业在经营过程中，新的业务或突发的事情经常会发生，有合适的流程指引肯定是好操作，但流程太多也会制约企业运行的效率，大小事情找流程也会让员工无所适从。在学习过程中充分了解的关键流程的三大特点：关键能力、运行频率、业务痛点。要满足以上三点之一才考虑制定流程。这样为企业日后制定流程提供参考标准。
缑孝臣（信息技术中心总监）
企业信息化怎样做到流程的优化？
企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。
首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
最后是业务流程优化，业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。
付和平（鹰牌营销中心总经理）
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同、高效和持续运行。
精细化管理的核心是建立科学的流程用以指导企业经营、运营。流程的最终目的是用规则的确定性来规划结果的不确定性，检验流程的科学性从：效率、质量、成本以及风险四个维度评估。
流程精细化在本质上就是企业内部运营机制的分权，任何企业在流程节点越多的起点岗位破坏流程和制度的可能性越小，反之，破坏流程和制度的可能性就越大；
流程的路径和合理性是从客户的需求出发到满足客户的需求截止。
建议公司今后进一步完善精细化流程和对运营环节管控和评估的科学流程，同时培育遵守流程的精神。
胡东杰（河源一厂财务部经理）
精细化管理是企业从成长阶段上升到成熟阶段的重要手段。企业创立初期，靠的是人治；成长阶段，靠的是法治；成熟阶段，就要靠文治。企业如何渡过成长阶段，顺利上升到成熟阶段呢？靠的就是精细化管理。精细化管理，能减少内耗，把资源用在增值业务上，降低成本；也是企业适应急剧变化的外部世界的客观需要。不搞精细化管理，在这个瞬息万变的世界中，企业只有死路一条。
精细化管理之路，不会是一条平坦的道路，注定充满了坎坷。主讲廖老师说，伟大的背后都是苦难。华为的成功，是二十年持之以恒的坚持，是耗费了几代华为人的心血换回来的。我们鹰牌公司要做好精细化管理，不付出巨大的代价是没办法达成目标的。精细化管理，是对我们目前管理方式的巨大提升，一定意义上讲也是一场革命。
