鹰牌陶瓷 | 第145期《鹰视界》
学员心得：全局性思维管理沙盘的学习心得
9月1~2日，我们学习了《全局性思维管理沙盘实战模拟》，这个课程是“领军者计划”的“视野战略篇”的课程之一，是承接上一个《战略制定与落地》课程的实操演练版。《战略制定与落地》是指导我们如何从认识上、思想上以及逻辑上如何去思考如何制定科学、合适自己的企业战略，而《全局性思维管理沙盘实战模拟》则是完全将学员置身于一个完整的经营实体中，全盘操作一个“企业”的经营与管理，是一个接近真实版的情境演练。
经过两天的演练，对很多学员来说是一个全新的洗礼，甚至是颠覆了过往对企业经营管理的认知，在诸多方面获得了新的感悟。我作为学员之一，虽然在之前的工作经历中也参与了战略制定、经营决策，但通过这两天的实战演练仍然给我很多触动和启发，以下向大家分享我感触最深和启发最大的几点感悟。
一、角色的转换让我更理解了实际工作的分工协作
在日常现实的工作中，我们由于各自负责一块工作，很多时间在设计流程或处理事情的出发点都是从自己部门的角度开始；面对问题时总是从自己的利益或自己部门的立场来思考；在看待别的部门工作时总有不屑、不管、不顾；这些都是典型的本位主义！
我们常说，在公司里进行详细地分工是为了更专业地协作，但是一旦出现本位主义，分工越细就导致效率越低，林立众多山头，有时候部门间在看待对方的工作，就像在一个山头看另一个山头的风景。
开课时，老师刻意要求学员脱离实际工作职能，在演练中担任一个新的角色，而在在两天的沙盘演练时我们真正地从扮演的角色中体会了他人的不易，不再觉得“别人”的工作与自己无关，也不再觉得“别的部门”工作总是轻松的、无价值的！认识到每个部门的工作都具体独特的意义，每个职能的工作都有他的不容易，并且每个部门无法在整个公司的大团队里独善其身，只有专业分工高度协作才能实现一个组织（公司）的经营目标，各部门也才能实现自身的价值。
二、责任与使命驱使我们以更高的格局看待工作
在日常的工作中，我们关注的更多的是自己的工作任务或绩效考核的内容，似乎只要完成自己的工作任务就可以万事大吉。这导致在规划部门的工作时总是围绕着事务的工作或者指令性的工作来部署计划，而不知道公司真正需要的是什么，也不理解公司为什么指定这样的绩效目标，只知其然而不知其所以然。
沙盘演练则是将自己置于一个经营决策者的角度，每个学员肩负着“公司”生死存亡的使命和责任，一切决策都必须保证“公司”的生存与良性发展，这就迫使着我们必须从经营全局来规划每个阶段的目标和策略，每做出一项选择都必须服从“公司”当前和未来的利益，既不能只看某一个环节，也不能只顾及某一个时间段，而必须全方位来分析和考量。
三、更加领悟“管理”与“经营”的本质区别
我们平时工作中更多的是谈及管理，甚少涉及经营，潜意识里总是将管理等同于经营，实际上，经营、管理两者并不是一回事，两者有着较大的区别。通过学习和资料查询，对二者的区别总结如下：
(1)经营是随着交换的发展而产生的，是商品经济发展的产物，管理则是随着社会分工的产生而产生的，是社会化生产的产物；
(2)经营是做决策，如确定生产什么产品、什么时候生产、怎么样生产等；管理是执行决策，如进行人员配备、原材料采购、生产调度等等；
(3)经营是战略性的，它涉及企业的全局和长远，关系到企业的存在和发展;管理是战术性的，它主要是指企业内部的一些日常性的业务活动；
(4)经营侧重于外部，重点是对市场的调查了解，对国家的方针、政策和法律的认识和掌握；管理则侧重于企业内部的日常事务活动，重点是保证企业内部的活动相互协调和稳定；
(5)经营是为了提高经济效益，即以尽可能小的资金投入获得最大的产出;管理则是为了提高经济效率，即尽可能在最短的时间内生产出更多的产品；
(6)经营是对全盘的运营结果负责，管理是对流程或事件负责。
弄清楚了经营与管理本质的区别，那么我们就该以经营的思维去做管理，这正是我们全局性思维的重要体现。
四、全盘的“经营”演练，让我们更系统地认识公司的经营运作
正如上文所说，我们由于各自负责一块工作，常常使各个职能部门在看待公司的经营管理时如同盲人摸象，往往谈及非职能领域的工作时似乎离自己很远，时常有不理解“公司”为什么这样决策，或者不明白“公司”为什么做出这样的选择。
通过学习和演练，我们认识到公司是一个系统，一个个部门构成了这个系统，所有部门的正常运转才能确保公司有钱赚，公司的每一个部门都分别承担着其特定的职能和工作目标。很多公司层面的决策或选择是以全盘考虑当前和未来，是牵一发而动全身的系统工程，每个决策或选择都影响着公司当前或未来的命运。
基于以上四点感悟，我将今后的集团人力资源“经营”中做出如下应用或调整：
一、结合公司战略来规划人力资源建设
人力资源建设是服务于公司的战略和目标，如何建设、建设成什么样子，或者当期先做什么工作、后做什么工作，并不是随部门或个人的意志为转移，而是要密切结合公司的战略目标。
脱离了公司的战略目标去规划职能工作就如同闭门造车，在不清楚公司“需要的是什么”的时候盲目按自己的设想去建设、执行，可能会使人力资源工作不能匹配公司的需求，或许到头来投入了人力、物力却达不到公司的期望。只有紧紧跟随公司战略，基于公司目标和要求来展开人力资源的建设工作才能真正有益公司的发展。
二、着重于人力资源建设性工作而非事务性工作
所谓事务性工作，通常指日常的常规性工作或周期性常规工作，更多的是解决当前的问题；建设性工作，则是指非常规性工作，是围绕着公司发展的规划为未来的阶段做铺垫、规划、建设，更多的是解决未来的发展要求。
如上文所述，人力资源建设是服务于公司的战略和目标，必须关注和结合公司目标和要求来展开长远的铺垫和规划建设才能跟得上公司发展的步伐。这意味着，我们首要清楚公司的“需求”，也就是掌握公司的发展战略和目标，然后主动“解码”公司战略，主动围绕公司的需求规划工作，使人力资源的每一个阶段都能与公司的发展阶段相匹配。
三、人力资源工作的重心应该是如何帮助各部门成就业绩
任何一个部门都无法在整个公司的大团队里独善其身，只有专业分工高度协作才能实现一个组织（公司）的经营目标，各部门也才能实现自身的价值。
所以，未来在人力资源具体的管理过程中，首先应避免本位主义，也要改变“为管理而管理”，或者“为制度而管理”的思想意识。面对所有问题，以制度为底线，以公司政策为准则，努力的方向是如何帮助各部门成就他的业绩，只有所有部门业绩的达成，才会有公司目标的实现，如此便是人力资源价值的最大体现。
（付正宏 人力资源部总监）
